Posted by admin on czerwca 29, 2008 in
Bez kategorii Uzgodnione i przedstawione na piśmie lub w innej postaci plany przedsiębiorstwa nie są odrębnymi, autonomicznymi jednostkami, lecz stanowią sieć wzajemnie oddziałujących na siebie elementów. Centralnym punktem w sieci planów jest plan zbytu, plan usług, z którego wynikają inne plany, np. plan zaopatrzenia, produkcji, inwestycji. One z kolei wpływają na wielkość planu kosztów czy plan finansowy. Mówiąc, iż centralnym punktem w sieci planów jest plan zbytu, podkreśla się rolę tego planu w logice prowadzenia działalności gospodarczej. Podjęcie tej działalności wynika z udzielenia odpowiedzi na kilka pytań. Do najważniejszych odpowiedzi należy: kto kupi ten produkt, tę usługę, kto będzie potencjalnym klientem przedsiębiorstwa. Dalej trzeba odpowiedzieć na pytanie o ilość i jakość produktów i cenę itd. Dlatego plan zbytu winien być punktem wyjścia w konstrukcji sieci planów każdego przedsiębiorstwa.
Informacja odgrywa zasadniczą rolę w ustaleniu planów. W przedsiębiorstwie można korzystać z dwóch podstawowych źródeł informacji. Pierwszym jest źródło wewnętrzne, czyli dane firmy. Mają one przeważnie charakter historyczny i pochodzić mogą ze sprawozdań, analiz, raportów. Drugim źródłem są dane zewnętrzne, a więc oficjalne statystyki, biuletyny, czasopisma itp. Generalnie można stwierdzić, że przedsiębiorstwa mają do dyspozycji ogromną ilość informacji, lecz nie wszystkie z nich mogą być wykorzystane dla potrzeb planowania. Na przeszkodzie stoi to właśnie, że mają one charakter historyczny, a więc dotyczą przeszłości. Te dane mogą być wykorzystane w planowaniu operacyjnym, natomiast ich przydatność w planowaniu taktycznym i strategicznym jest niewielka, a nawet żadna wykazano, jak wielkie znaczenie na szczeblu planowania strategicznego ma twórcze myślenie, kreatywność, zdolność przewidywania. Z powyższego wynika wniosek, że różne szczeble kierownicze odpowiedzialne za planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne mają odmienne potrzeby informacyjne.
Posted by admin on czerwca 29, 2008 in
Bez kategorii Przedmiot planowania ma zasadnicze znaczenie zarówno dla małego, jak i dużego przedsiębiorstwa. Przedmiot, względnie obiekt planowania ma trzy zasadnicze wymiary: rzeczowy, personalny i przestrzenny. Wymiary te mogą być dodatkowo rozpatrywane w ujęciu wewnętrznym i zewnętrznym. W ujęciu zewnętrznym trzeba analizować takie ważne tendencje i zależności, jak:
- rozwój technologiczny i techniczny,
- rozwój konkurencji,
- trendy społeczno-ekonomiczne i polityczne,
- stan gospodarki,
- rozwój rynków zaopatrzenia i zbytu (R. M. Hammer 1992).
Natomiast obiektem badawczym w ujęciu wewnętrznym jest przede
wszystkim samo przedsiębiorstwo lub poszczególne jego elementy oraz funkcje. Biorąc np. pod uwagę aspekty ekonomiczne, można wyróżnić plan płynności finansowej, plan wyników, zysku, kosztów, cen. Natomiast rozpatrując przedsiębiorstwo według faz rozwoju, sporządza się plan założenia, rozruchu, wzrostu, plan fazy dojrzałej, schyłkowej i likwidacji firmy. W dużym koncernie, biorąc przestrzeń jako kryterium podziału planów, wyróżnia się plan lokalny, regionalny, narodowy i międzynarodowy.
Często spotykanym kryterium podziału planów w przedsiębiorstwie jest funkcja i długość horyzontu planistycznego. Według funkcji wyodrębnia się plan zaopatrzenia, produkcji, zbytu, badań i rozwoju. Z kolei według horyzontu czasu wyróżnia się plany: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne mają długi horyzont czasowy, sięgający nawet do 15 lat, taktyczne obejmują odcinek 4-6 lat, a operacyjne do jednego roku. We współczesnym przedsiębiorstwie, coraz większego znaczenia nabiera planowanie strategiczne
Posted by admin on czerwca 29, 2008 in
Bez kategorii W procesie planowania uzyskuje się obraz kierunków działania przedsiębiorstwa w przyszłości, możliwych sposobów i potrzebnych środków działania. Równocześnie w procesie tym realizuje się szereg zadań szczegółowych, które nazywa się podfunkcjami planistycznymi. W pierwszej kolejności należałoby wyróżnić podfunkcje kontrolną, nieodłącznie towarzyszącą każdemu procesowi planistycznemu. Plan przedsiębiorstwa umożliwia kontrolę zdarzeń i wyników. Następuje to przez porównanie zapisów planu z rzeczywistym kształtowaniem się danego zjawiska. Konfrontacja tego, co powinno być z tym, co jest pozwala na ustalenie odchyleń i ich przyczyn oraz podjęcie działań korygujących. Szerzej proces kontroli przedstawiono na dalszych stronach niniejszego rozdziału. Dzięki planowaniu ujawnia się aktywność zespołów kierowniczych, poszczególnych menedżerów, a nawet części przedsiębiorstwa. Aktywność tę należy jednak uzgodnić albo zharmonizować, tak aby nie powstawały dysonanse między różnymi obszarami działania, a także między celami przedsiębiorstwa a trendami zachodzącymi w jego otoczeniu. W procesie planowania ujawnia się więc potrzeba koordynacji i integracji, które są następnymi podfunkcjami planowania. Choć planowanie jest domeną kadr kierowniczych, to nie oznacza to, że w procesie tym nie powinni uczestniczyć współpracownicy (partycypacja). Dopuszczając podwładnych do udziału w formułowaniu celów, kierownictwo może się spodziewać, że zaangażują się oni w osiągnięcie tychże celów. Dzięki planowaniu występuje więc możliwość lepszego motywowania załogi, a w rezultacie końcowym wzrostu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. A zatem kolejna podfunkcja nosi nazwę podfunk-cji motywacyjnej.
Zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne powodują, że ustalone uprzednio założenia planu nie są wypełniane. W takim wypadku plan powinien w porę ukazywać alternatywne kierunki działania. W przedsiębiorstwie winny być opracowywane plany alternatywne, które występują również pod nazwą planów ewentualnych albo kroczących. Tworzenie takich planów świadczy o tym, iż w przedsiębiorstwie dostrzega się ważność podfunkcji elastyczności, która zapewnia płynność jego pracy. Kolejna podfunkcja ? zwana optymalizacyjną łączy się ściśle z tworzeniem i wyborem alternatyw działania, z optymalizacją decyzji w odniesieniu do rozmaitych zagadnień: rentowności, zapasów, zaopatrzenia, reklamy, inwestycji itd. Stąd w procesie planowania nieodzowne jest posługiwanie się metodami i modelami optymalizacyjnymi.
Posted by admin on czerwca 29, 2008 in
Bez kategorii Planowanie jest ciągiem działań składającym się z następujących kroków:
- formułowanie celów,
- budowa alternatyw odnośnie do kierunków działania, środków i sposobów,
- wybór jednej alternatywy,
- kontrola wykonania planu.
Proces podejmowania decyzji został scharakteryzowany na dalszych stronach. W tym miejscu warto jedynie podkreślić to, iż formułując przyszłe cele, środki i sposoby, należy generować je zawsze w większej ilości. Chodzi bowiem o to, aby można było wybrać jeden kierunek działania, najlepsze środki i sposoby postępowania z punktu widzenia ustanowionych kryteriów wyboru, spośród kilku możliwości. Końcowym etapem procesu podejmowania decyzji planistycznych jest zawsze kontrola.
Posted by admin on czerwca 29, 2008 in
Bez kategorii Jak już wspomniano, planowanie jest wyjściową funkcją w procesie zarządzania. Planowanie stanowi czynność intelektualną, polegającą na ustaleniu celu lub celów przedsiębiorstwa. Cele te mogą być dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, rzeczowe, a więc opisujące pewien stan materialny, który winien być osiągnięty w przyszłości i po drugie, cel formalny, tj. przyszła relacja między osiągniętymi wynikami a poniesionymi kosztami (E. Grochla 1973). Wyznaczone cele osiąga się przy pomocy ludzi. Jest zatem rzeczą nieodzowną, aby przekonać podwładnych do realizacji celów. Służy temu m. in. specjalna technika ? zarządzanie przez cele. W małym zakładzie cel ustala właściciel firmy. W dużym przedsiębiorstwie wysiłek umysłowy wielu osób pracujących nad ustaleniem celów, znajduje swój wyraz w dokumencie, który nazywany jest planem.
Przystępując do wyznaczania celów, czyli do planowania, należy uzmysłowić sobie, iż jest to działalność o znacznym stopniu trudności. Wynika to z tego, iż przyszłość obarczona jest zawsze niepewnością. Niepewność wzrasta wraz z wydłużeniem horyzontu planistycznego. Oprócz tego zmieniają się warunki, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Niepewność związana jest również z ilością i jakością informacji oraz z nieprzewidy-walnością zachowań innych uczestników gry na rynku (H. Kreikebaum 1996).
Według K. Bolesty-Kukułki, właśnie niepewność sprawia, że pewne zdarzenia pozostają poza kontrolą planującego. Nie można więc mówić o planowaniu, a raczej o prognozowaniu (K. Bolesta-Kukułka 1993). W praktyce gospodarczej często występuje termin program, który można objaśnić jako zbiór zadań i działań prowadzących do osiągnięcia celu. Jest to po prostu szczegółowy i konkretny plan realizacji celu (K. Bolesta-Kukułka 1993 ).
Cel powinien być jasno i wyraźnie sformułowany, nie może to być coś bliżej nieokreślonego, senne marzenie. Sam cel zawiera szereg pytań, na które menedżer musi odpowiedzieć. W pierwszej kolejności chodzi o odpowiedź na pytanie kiedy?, a więc o wyznaczenie przedziału czasu terminu podjęcia działań. Dalej należy określić miejsce realizacji, a więc lokalizację (gdzie?). Istotne znaczenie ma odpowiedź na pytanie o ludzi, którzy będą daną działalność rozwijać. Ludzie ci winni posiadać wykształcenie formalne, predyspozycje i kulturę. Muszą umieć posługiwać się odpowiednią techniką i technologią oraz stosować określone sposoby postępowania.
Trudno przystępować do realizacji planu bez odpowiednich zasobów finansowych. A zatem pytanie o kapitał należałoby postawić na początku. Badania niemieckie i obserwacje polskiej gospodarki dowodzą, że brak kapitału, jego nieodpowiednie wykorzystanie, źle rozłożone spłaty kredytów są jedną z podstawowych przyczyn upadłości wielu małych i dużych firm (A. Vissers 1989).